国内比较好的女装品牌(女装都有哪些知名品牌)

来源@视觉中国

文|商音社，作者|朱零，编辑|马岐

最近很多用户都在小红书和大众点评上争相诉说GAP退出的消息。北京、上海、广州、南京等地的GAP店正在清仓大甩卖，关门倒计时即将到来。

一些清仓折扣的GAP店甚至有各种型号、货架和家具在出售，包括明码标价的灭火器15元，梯子200元，半人模型100元。

无独有偶，7月底，Zara的三个姐妹品牌Bershka、Pull & Bear、Stradivarius同时关闭天猫旗舰店，标志着这三个品牌彻底离开中国市场。

此前，Forever21、Topshop、老海军、New Look等欧美快时尚品牌也相继退出中国市场。

欧美快时尚正在加速其在中国的衰落。

十几年来，快时尚一直是服装行业的典范，是各大商场的引流引擎，是国内服装品牌学习的对象，但都学不来。

直到韩都衣舍、Ripe、因曼、七格格等源自早期 *** 的“淘品牌”，才真正借助电商“弯道超车”，实现了快速、高性价比，被称为“中国版Zara”。

而这些靠流量堆砌的品牌，自身内功不足，容易把流量误认为潮流，逐渐被时代抛弃。

国际快时尚巨头在中国流行的时间更长。直到近几年，供应链日益完善的中国服装企业，借助数字化实现了最后的飞跃。

比如Shein，通过实时数据分析和算法推荐，让用户进入Shein就像走进了一个充满新奇感的时尚迷宫；而且从打样到上架只需要7天，数百家中国工厂随时待命。一个月的新增量相当于Zara一年的量。

更可怕的是价格还要便宜。

在需求更加多样化的今天，真正的快时尚已经不在Zara、GAP、H & M，而在 *** 、拼多多等电商平台和电商起家的Tik Tok，欧美市场正在Shein。

从夹克到克莱恩蓝，再到棋盘， *** 和拼多多上无数服装卖家的反应都是最快的。卷末快时尚因为“太慢”被打得体无完肤。

以前国内服装品牌Zara，学这个不学那个，从来不知道“快”的全貌。这里面似乎有太多的信息不对称，但数字化彻底铲平了这些护城河，Zara引以为傲的搭配和精准在大数据融合的供应链面前失去了快速反应的能力。

Zara们的黄金十年

2006年2月24日，乍暖还寒，被誉为“中国之一商业街”的上海南京路，车水马龙。有许多城市美女，手里拿着名牌小包，准备花很多钱买一件单品。

南京西路和陕西北路的路口特别热闹，吸引了很多时尚的年轻白领。门面上挂着几个外文英文字母，mainland China首家Zara店正式开门迎客。

这个来自西班牙的快时尚品牌，2000多平米的面积，临街30多米的店面，有气质又价格不会截空客户的时尚时尚单品，迅速吸引了大批客人，一时间风头正劲。

与长期与国际时尚接轨的都市白领不同，此时的中国年轻人，大多还在美特斯邦威邦威、蓝海之家、马森等国内服装品牌占据的商场、步行街购物。

但在品牌知名度尚未成熟的下沉市场，男女老少还是挤在熙熙攘攘的农贸市场或者马上出现的大大小小的摊位上挑选衣服，这里的衣服款式有限，质量也不高。

在此之前，21世纪的前几年，服装行业处于增量市场，品牌意识还在建设中，市场竞争相对“舒服”。

那时候的商业模式很传统，从设计开始，然后被采购、生产、分销到店铺、卖给客户。整个过程一般以6个月为一个周期。这样的传统服装品牌，竞争的是谁的渠道能力强，谁的声量高。

但是，由于服装既有遮羞的一面，又有追赶时尚的特性，这就决定了这个行业必然要和时间赛跑。

当时，时尚品牌米邦威和马森实际上是“更快”的先驱。通过采用“轻资产”的商业模式，缩短了一件衣服从生产到交付给消费者的时间。他们把生产和物流外包出去，把更多的成本扔进R&D、设计和营销，然后通过大规模开店来占领市场规模，既满足了消费者的需求，又跟风做时尚。

当时，美特斯邦威邦威是时尚的代表，铺天盖地的明星代言让喜爱偶像化的年轻人愿意为此买单。有质量和品牌的服装很容易赢得标新立异的“非主流”年轻人的青睐。

然而，后来更多“趾高气扬”的外人打破了这种局面。

随着市场成熟度的提高和消费者需求的个性化，服装品牌面临的挑战变成了如何以最快的速度抓住不断变化和差异化的市场需求，然后及时满足和满足这些需求。

同时，不符合市场需求的产品要及时下架、打折销售、停产，避免库存积压，这对供应链管理的效率提出了更高的要求。

其实服装行业有一个先天性的顽疾。顾鸿志在《商业模式的整个历史》中认为，从某种程度上来说，服装行业比汽车行业和PC行业风险更大。原因是它的速度不对称。即在服装行业，内部价值链的变化赶不上外部流行趋势的变化。

也可以解释为小批量的需求和大批量的供给不匹配。

小批量意味着随着消费水平的不断提高，需求变得更加碎片化，流行元素变得更加不可预测。大品牌每年往往进口几千件衣服，SKU数量可想而知。

批量生产意味着服装供应链缺乏弹性，价值链相当长，各个环节都很分散。染厂只负责染料，纺织厂只负责纺纱印花，织布厂只负责织布，服装厂只负责规划设计，缝纫厂只负责裁剪缝纫。只有所有环节都做完了，商品才能进入各个店铺。

纺织等很多环节都是大批量、重资产，棉花种植一年只有一季。供应链只有大批量，达到一定规模，才能降低单位成本，但在成本上，速度也变慢了，对需求变化的反应也变慢了。

换句话说，这种错配是根深蒂固的，可以通过调整预测来改善，但无法根治。

这就容易导致服装企业低估消费者对SKU的热情，造成缺货，或者高估过剩，造成高库存。

在那个时代的背景下，ZARA人在一定程度上改善了服装供应链的低效率，这种内功成为了他们生存的内功。

以ZARA为例，供应链效率的提升主要通过三点。之一，分化最小化。ZARA服装虽然上万，但基本设计很少。许多服装的主要区别是颜色，如白色毛衣，可以作为基本设计。如果某种颜色卖得好，供应商可以很快染好，一段时间内就可以出现在门店；二是供应链透明度高，供应链信息系统发达；第三，对供应商的管理到位，能快速反应。

在这种情况下，国内服装品牌的劣势已经显现，快时尚开始涌入中国并蓬勃发展。

2002年，在Zara进入中国之前，来自日本的优衣库在中国大陆开设了之一家门店，成为中国人接触的之一个快时尚品牌。

2007年，瑞典Zara时尚品牌H & M也正式进入中国市场，其之一家店位于上海淮海路；

2010年，美国快时尚代表GAP同时在北京和上海开了四家店；荷兰WE品牌也于同年正式进入中国，其之一家店选在了上海安百里世茂广场。

时尚很快会成为一二线城市购物中心最有效的客流引擎。

尤其是进入2012年后，受电商大潮冲击等因素影响，国内服装生产企业经历了长时间的库存积压“寒冬”。以今年为转折点，一度引领潮流的美邦等品牌被逐出商场黄金位置，快时尚在供应链上占据优势。

因此，国际快时尚品牌在中国大陆横行多年。高峰期，上海从南京东路到南京西路，有永远21上海1号店、H & M南京东路旗舰店、优衣库南京西路旗舰店、H & M南京西路旗舰店、Zara南京东路旗舰店、SPAO上海1号店...每家店都占据核心位置，多层店比比皆是。

同样的情况还发生在北京王府井大街、Xi安钟楼、杭州龙翔桥凤起路、成都春熙路红星路、重庆解放碑、南京新街口。

风向交替，核心优势散尽

2017年7月，一则新闻突然在网上传开，位于H & The store M被“搬离”店铺，店铺占据了一至二层的三层黄金地段，短短几天就被完全“抄”走了。

一般来说，快时尚在中国的签约时间基本都在十年以上，而且这个租约还没有到期，这也意味着西单大悦城即使付出H&: M的代价也要支付违约金，请你从这家店出来。

据了解，这家商场主动“整顿”快时尚品牌的主要原因是为了抵御商圈的老化，保持其新潮特色。H & M之一次被邀请出去，因为他“老了”。

其他快时尚品牌的日子也不好过。

2017年2月起，Zara关闭中国更大旗舰店；2017年12月，Forever21关闭天津、杭州门店；不久之后，C & ampa还关闭了位于成都春熙路的首家全国旗舰店...以2017年为转折点，快时尚品牌圈处于弱势状态。

在接下来的几年里，门店的关闭和调整早已是“常态”，那些曾经风靡一时的品牌也一个个在中国市场“撤退”。

ZARA month、Bershka、Pull & Bear、Stradivarius三大品牌电商渠道宣布关闭门店。自2022年7月31日起，网店将停止销售品牌产品，据称线上 *** 和品牌 *** 热线将延长至8月31日。

早在2021年初，已有三个品牌宣布全面关闭在中国的线下门店，并于去年年底完成全部关闭工作。这个电商渠道的关闭，可能预示着三个品牌都将退出中国市场。

另一个快时尚品牌H & M在mainland China的之一家店也于6月24日正式关闭。截至2021年，H & M关闭60家门店，占门店总数的12%；美国快时尚品牌Gap也在全国多个城市关闭门店。

近年来，笼罩在快时尚上空的关键词是“关店”、“缩水”、“撤退”。在这个曾经被视为超级掘金者的中国大市场，快时尚已经无力回天。

仅仅过了10年，情况已经大不相同了。为什么快时尚不受青睐？

一个重要的原因是，现在中国真正的快时尚在于 *** 、拼多多等电商，以及开始做电商的Tik Tok。

从夹克到平角蓝再到棋盘格，随着中国服装供应链的成熟， *** 上无数的服装卖家H&反应最快，在H & M几百块钱的衣服几年内就会被淘汰，而 *** 上几十块就能买到质量好、ins最多的款。最终快时尚因为“太慢”而败得体无完肤。

而直接以电商思维起家的Shein，更多元化，性价比更高，正在欧美市场厮杀。

Zara、H & ampm欧美快时尚是服装产业化阶段的佼佼者。在那个消费者亲自去商场获取产品信息的年代，解决了信息不对等和传播缓慢问题的快时尚，对美邦和马森来说，是一个恰当的降维打击。

如今风水轮流转，服装行业进入信息时代。没有一套模式或体系比结合了供应链优势的互联网更快，慢下来的快时尚注定要消亡。

在电子商务兴起之初， *** 上已经出现了以韩都衣舍、Ripple、因曼、七格格为代表的服装品牌。他们也主打“更新快”、“性价比高”，走的也是快时尚路线——快进快出。库存不多。如果吃不完，可以打折卖了再换。没有线下店铺，只负责 *** 店铺里的设计和零售。生产交给代工厂，价格可以卖的更低。

他们借助互联网实现了“弯道超车”，与国际快时尚品牌线上的线下法则并行。当时，高歌猛进的国际快时尚品牌感到了威胁。

不过，虽然优衣库、Gap、Zara等。都是2014年之前入驻天猫的，他们的线上收入已经很久没有占大比例了。

H & ampm一直以线下自营为发展核心，直到2018年。但是，为时已晚，各大品牌已经在电商平台上杀了眼。这时候就很难突破了。

对于新兴的直播电商和社交电商，快时尚品牌一直保持着“高冷”。

爆发后，线下服装店损失惨重，直播电商和社交电商腾飞。快时尚不仅再次错过了风口，还在主业线上遭遇滑铁卢。

近年来，很多中国消费者对国际快时尚品牌的之一反应是“新疆棉”。

当初国际快时尚品牌公开表示 *** 新疆棉，直接引起公愤。快时尚品牌“找锤子拿锤子”，得罪了中国市场。

此外，快时尚以“大牌设计品牌的更替”而闻名。通过将一线大牌设计快速“融入”到自己的产品中，开创了“大牌设计低价”的模式。现在的消费者，尤其是年轻人，对时尚的审美已经从追逐大牌设计转变为喜欢有独特个性的产品。

当我们需要购买一些质量更好、更高端的衣服时，快时尚几乎不是消费者的选择。

而如果想买一件只有样子的衣服，下一季可能就要压箱底了。电商平台可以满足更多样化的需求，品质不逊于国际快时尚品牌。毕竟各大快时尚品牌屡次出现质量问题。

近年来，就连国际快时尚品牌自己也想通过走高端路线来抛弃“快时尚”。

去年，Zara推出了全新的branch Origins源系列，主打高品质基础款；优衣库母公司迅销集团有高端子品牌理论；；H & ampM 's等故事和COS去年开始高调进军一线城市。

然而，“快时尚”基因根深蒂固。高端子品牌作为延伸的奢侈品品类，天生笨拙，难以获得身份和文化认同的品牌溢价。他们的高端梦也很难忍住。

冰冻三尺，非一日之寒，从在中国风靡到逐渐没落，Zara、H & M、GAP等品牌带动了中国市场快时尚产业的崛起，并高调野心扩张到张之路，但最终命运未能抵挡中国消费市场的巨变。

2020年的疫情只是压倒快时尚店的最后一根稻草。自身的不快乐，抄袭，质量差，品牌同质化严重等问题已经蚕食了快时尚的核心。欧美快时尚内忧外患，带着脆弱的时尚外壳走不了多远。

更多适合国人的快时尚品牌，如热风、UR、MJstyle等。，成为了新的替代品。近年来，民族时尚品牌的流行已经牢牢抓住了消费者的心。

这才是Zara们败退的更大原因

回顾过去，国际快时尚品牌H & amp；amp；已经在中国盘踞了十多年。早些年，中国传统品牌如邦威美特斯邦威、拉夏贝尔、马森等。早年以大嗓门和强声道闻名，后来被Zara、H & M、GAP等卖掉。被压榨到只能生存。

公开资料显示，Zara的产品从设计到上架只需要10-14天，每年推出2.5万款新品，但每款仅供应20-30万件。相比传统服装厂商从设计、印刷、生产、加工、零售4-6个月的周期，这种低库存模式一度被视为中国服装市场的解药。

在这场技不如人的竞争中，很多中国品牌“师夷长技以制夷”来解决库存压力。

周美邦创始人创立子品牌Me & CITY，我想效仿Zara的供应链，甚至深入工厂调查，但最后只知道为什么，不知道为什么。

Zara的高效率在于其扁平化的组织架构，庞大而全面的直营零售业态，以及以高科技为支撑的自有供应链体系。这三个要素中，美邦一个都不占。

去年破产的拉夏贝尔也是学习Zara快时尚的一员。2014年赴港上市后，拉夏贝尔模仿Zara建立了SPA模式，集商品规划、生产、销售于一体，大大提高了供货效率。

因此，拉夏贝尔商店在全国遍地开花。创始人邢家兴一度沾沾自喜。“本地门店开得越多，管理效率越高，成本越低。”2017年底，拉夏贝尔共有9448家门店。

但由于产能和资源有限，快速扩张并没有带来盈利能力的提升，供应链能力也没有跟上。而且产品同质化严重，没有形成自己的品牌力。直到倒闭了，网友才惊讶有这样的品牌？

如今的老式服装仍然活在大众的眼中，也只有马森服装，尽管它仍在转型的痛苦中挣扎。

Zara的创始人很早就决定要做快时尚，所以在供应链体系和相关信息捕捉技术投入上不惜血本。以前我们国产品牌可能只是模仿别人。很多自称做快时尚的中国品牌，似乎都没有抓住Zara能做到快时尚的根本原因。

当然，这并不是说中国本土企业拿不出一个快时尚的模式，而是说他们要探索一条适合自己品牌定位和商业模式的道路，这是需要他们去努力的。除此之外，他们还得考虑历史进程。

从2011年到2021年的十年间，“国潮”的搜索热度增长了5倍多，Z世代的消费理念直接带动了国潮服饰的腾飞。

我们看到越来越多的中国品牌找到了合适的方式。李宁、太平鸟、UR等国潮品牌逐渐崛起，直播电商等新渠道正在推动服装品牌百花齐放。

无论是品牌商、零售商还是快时尚品牌，如果不能快速响应，大多数情况下，顾客都不愿意等待。所以，如何更快的把最新款送到消费者手中，成了下一个快时尚的必修课。

对于快时尚和老字号来说，数字化转型已经成为打开第二条曲线的必要选择，任何企业都不能掉以轻心。很多服装老字号这几年持续走弱，关键是数字化推广难。

推进数字化并没有看起来那么容易，也不是所有人都能随便转型的。数字化转型是企业的头号工程已经成为共识。

埃森哲咨询公司做过一个数字化转型的研究，核心观点是数字化转型要作为“头号工程”来实施，某个部门或范围的“小打小闹”是不会成功的。

因此，上海甚至要求企业一把手签订创新使命责任书，将数字化转型纳入企业领导任期考核。

波司登之前搞数字化转型，被创始人高德康认为是“近乎致命”的困难。

首先，反叛的是店长。原来他有每月盘点，进什么退什么都是他说了算。

数字化后要求每周进货一次，还得听大数据。刚开始系统还不稳定，有时候会死机或者崩溃。

做了两年，效果不明显。如果一把手承受不了压力，可能会走回头路，停止数字化。

所以，虽然欧美快时尚品牌都在呼吁数字化，但实际上很少有壮士断腕的勇气，也很少有明显的效果。

中国服装企业被电商行业滋养了近15年，本土人民孕育了生产超快时尚的能力。

而且，以电商起家的新品牌，天生擅长将大数据融入供应链。比如Shein的供应链能力已经碾压Zara。

据了解，Shein从打样到上架只需7天，数百家中国工厂随时待命。其一个月的新增量相当于Zara一年的量。更可怕的是，价格还要便宜。

Shein的实时数据分析，相当于拿了衣服，用大数据和算法再做一遍，制造一个定性的效果。

以前国内服装品牌Zara，学这个不学那个，从来不知道“快”的全貌。这里面似乎有太多的信息不对称，但数字化彻底铲平了这些护城河。

《从0到Zara》这本书提到Zara提供的不是原创，而是搭配；Zara的秘诀不是速度，而是精准。这些成功密码的基础来自商店每天两次提供的数据。

这在当时远远领先于其他公司，但面对高度数字化的新企业，门店一天提供两次数据还是太慢了。即使没有这次疫情，下降也是不可避免的。